裸眼思考--避開現代社會的「目的病」和「知識病」的常見思維誤區，實現真正「思維破局」。

本書探討了現代社會中如何透過回歸本源、打破傳統思維模式，以更清晰、更直觀的方式進行思考和決策。

書中提到，「裸眼思考」是一種不依賴任何固定框架或預設的方式來理解和分析世界的方法。

作者透過對多種現代問題的深入剖析，提出了「裸眼思考」的重要性，並提供了實用的技巧和步驟，幫助讀者在訊息爆炸的時代保持頭腦清晰。

 

第一部分：裸眼思考的基本概念

作者首先介紹了「目的病」和「知識病」這兩個現代社會中常見的思維誤區。

目的病指的是人們在追求目標的過程中往往忽略了最初的動機，導致了對細節的忽視和對環境變化的盲目；

知識病則指人們陷入訊息的海洋中，無法有效過濾和應用這些訊息。

透過對這兩個問題的分析，作者引出了「裸眼思考」的概念——一種去除思維中的預設和框架，以最直觀的方式理解問題的思維模式。

 

第二部分：裸眼思考的三大步驟

作者將「裸眼思考」分為三個關鍵步驟：知覺、保留和記憶。

知覺：這是「裸眼思考」的基礎，要求人們回歸最基本的感官體驗，去掉一切外在的干擾和預設，透過觀察、傾聽等方式重新感知世界。

作者強調了視覺、聽覺、嗅覺、味覺和觸覺等五感在認知過程中的重要性，並提供了透過訓練這些感官來提高知覺能力的方法。

 

保留：在現代社會中，人們往往急於得出結論，但作者認為，有時「保留」判斷是更明智的選擇。

這一階段涉及的是在面對不確定性和複雜問題時，如何透過暫時不作出決定，留有餘地，進而避免倉促的決策帶來的風險。

書中詳細講解了如何在思考中加入「保留」這一環節，以應對二元對立和過度自信的問題。

 

記憶：最後一步是將思考的過程和結果進行有效的記憶和總結，以便在未來的決策中加以運用。

作者指出，很多時候人們會忽略對過程的反思和總結，導致在類似情境中重複犯錯。透過冷靜的對話和深入的分析，可以將經驗轉化為記憶，進而提高未來的決策能力。

 

第三部分：裸眼思考的實踐

在本書的最後部分，作者透過多個實際案例，展示了如何將「裸眼思考」應用於職場和日常生活中。

透過一系列的情境分析，例如職場中的決策、會議中的引導、團隊中的溝通等，作者展示了「裸眼思考」如何幫助個體在複雜的環境中做出明智的選擇。

他特別提到，「裸眼思考」不僅僅是一種個人能力的提升，更是一種團隊文化的建設。

透過「裸眼思考」，團隊成員可以更加高效地合作，避免因固有思維模式而導致的溝通障礙和決策失誤。

 

本書是一本深刻探討現代思維方式的著作，作者透過對「目的病」和「知識病」的批判，提出了「裸眼思考」這一全新的思維模式。

書中不僅理論豐富，還提供了實際可操作的技巧，幫助讀者在訊息爆炸的時代保持思維的清晰和決策的準確。

對於希望在複雜環境中尋求更清晰思路和更有效方法的人來說，這本書無疑是一本值得反覆閱讀和深思的佳作。

 

內容節錄

「目的病」是什麽？

情境案例：

你即將與一位重要客戶進行銷售會面。然而，為了準時赴約，你必須在5分鐘內趕到附近車站，搭上即將出發的電車。

與此同時，你所在的辦公室距離車站正常步行需10分鐘。

當然，你會立即離開辦公室，拼命趕去車站。你匆忙趕到車站，並成功趕上了剛剛到達的電車。

坐在車廂裏的你終於鬆了一口氣。如果錯過這班車，下一班車要等15分鐘，那你肯定會遲到。

你氣喘吁吁地在腦海中模擬著待會兒要在銷售會面上說些什麽…… 那麽，讓我們回顧一下這短短的十幾分鐘。

在這段時間裏，你的眼中映入了什麽景象？你聞到了什麽氣味？

很可能，你的眼中只看到自己奔向車站的道路、閘口和台階，除此之外，什麽都沒有看到。至於氣味？

你可能根本沒有時間去感受這些。

這是因為你有一個明確的目標——趕上5分鐘後出發的電車。

這種強烈的目的意識會將所有與達成目標無關的事物視為雜音並自動刪除掉。

即使路邊有多麽美麗的花朵，你也不會注意到，更不會意識到這些花散發出的淡淡香氣。

如你所見，這個趕電車的場景實際上是我們日常生活的一個比喻。我們總是被目的所束縛。

如果你是一個商務人士，那麽工作中的必須完成的目標就屬於此類。在限定的時間內必須實現某些事情……。

這些帶有時間限制的目標作為優先事項存在，並迫使我們採取最有效的行動。

如果你在趕往車站的路上發現了一條尚未發現過的捷徑，那麽你會受到表揚，因為這有助於更有效地實現目標。

另一方面，即使你對路邊花朵的種類進行了一番整理與識別，這不僅不會得到讚賞，反而可能會招致責備。

在即將出發的時刻，任何無法讓你更接近電車的行為都被視為低效且毫無意義。

如果行為符合目標要求，那麽該行為會受到認可；如果與目標無關，則會被排除。

所有行為的上位概念是「目的」。在一切之前，目的就已經存在，並驅使著我們前進。

我想把這種狀態稱為「目的病」。

處於責任崗位上的人，無論多少，可能都有患上這種目的病的風險。

當然，不論職位如何，那些試圖在有限資源下認真實現宏大目標的人，也同樣可能是目的病患者。患病者不在少數。

 

變化察覺力喪失的「目的病」患者

然而，你可能會想：「等等，強烈的目標意識有什麽問題呢？」當然，擁有強烈的目標意識是一件好事。

但「目的病」指的是當這種強烈的目標意識變得過度的狀態。

也就是說，所有的行為都被目標所支配，並陷入被目標驅使的境地。

哈佛商學院的榮譽教授約翰·P·科特在《CHANGE：組織為什麽無法變革》中提到：「在現代社會中，許多企業的『生存通道』過熱了。」

所謂『生存通道』，是指因感受到外部威脅，所有神經集中在應對這些威脅的緊張狀態。它幾乎與「目的病」是同義詞。

關於『生存通道』過熱的問題，我們可以引用科特的描述：「當進入這種狀態時，人們往往無法察覺到機會，也無法冷靜且創造性地思考問題。

更不用說，抓住每一個機會並迅速改變行動了。」［※1］

前面提到的「趕去車站」的例子也是『生存通道』過熱的表現。

確實，在你拼命趕路的時候，幾乎不可能創造性地思考。而且，由於視野過於狹窄，察覺到變化的速度也會變慢。

例如，假設電車停止運行，車站的月台上擠滿了人流，大家都朝著計程車方向移動，而你卻一心只想著趕到月台。這種情況下，你可能根本不會注意到這些變化。

這是因為你的視野極度狹窄，察覺變化的能力被關閉了。

最終，你可能直到到達月台時才會意識到這種情況。

是的，一旦患上「目的病」，雖然你通向目標的衝刺速度會加快，但由於視野狹窄，無法及時察覺和應對周圍的小變化。

因此，在相同的環境下你可能會變得更高效，但壹旦環境發生變化，創造力就會顯著下降。

 

［※1］說明

『生存通道』和『繁榮通道』

在《CHANGE：組織為什麽無法變革》中，約翰·P·科特基於腦科學的研究，定義了人類有兩種通道。

一種是『生存通道』，即不斷警惕威脅，縮小視野，將意識集中在外部威脅上。

另一種是被稱為『繁榮通道』的狀態。這裏，人們關注的不是威脅，而是機會，通過好奇心擴大視野。

科特認為，今天的組織為了推進變革，應該開啟『繁榮通道』，但『生存通道』的過熱卻在阻礙這一過程。

 

提升感知力的三個階段

那麽，為了提升感知力，我們應該注意些什麽呢？不言而喻，感知力是由多種感官共同作用的。

在本書中，我們將這一過程分為三個階段來進行整理。這三個階段具體如下：

階段1：提升「視覺（觀察力）」

階段2：提升「其他四感」

階段3：提升「內感受覺」

這是一種從容易感知的事物逐漸深入到難以感知的事物的過程。接下來，我們將按照這些階段逐步進行解釋。

 

階段1：提升「視覺（觀察力）」

提升感知力的第一個階段是「視覺」。視覺在五感中最為重要，據說約有八成的訊息來源於視覺

【※1】。因此，為了提升感知力，首先要優先提升作為五感核心的視覺。

透過觀察行為來集中視覺的意識，對於感知力有著很大的影響。那麽，提升觀察力的重要關鍵是什麽呢？

答案是，擺脫「符號訊息」。

這是因為「符號訊息」會對觀察造成重大障礙。毫無疑問，觀察需要耗費相當大的精力。

因此，在我們周圍，大多數事物上都貼有「符號」，讓我們不必費心去觀察。例如，「頭銜」就是一個顯而易見的例子。

如果你在路邊遇到一個陌生人，要觀察並了解對方是怎樣的人，這並不是一件容易的事。

但如果你們交換了名片會怎樣呢？透過名片上寫的「公司名稱」或「職位」這些符號訊息，你可能覺得一下子就能對這個人有了認識。

名片交換的儀式之所以在初次見面時幾乎總會進行，其意義就在於簡化觀察的過程。

透過名片上的符號訊息，我們可以掌握對方的公司和立場，並透過其中的關鍵詞自動形成對方人物形象的假設。

例如：

「哦，這是那家銷售能力很強的公司……這個人可能也很強勢吧。」

「這麽年輕就成為○○商事的部長……他肯定是個非常能幹的人吧。」

我們在無意識中，僅憑名片上的訊息就形成了這樣的假設。

而一旦形成了這些假設，我們就會優先獲取與這些假設相符的訊息。

對透過名片交換而認為對方「很強勢」的人，我們往往會傾向於收集那些支持這種印象的訊息。

正如「頭銜」的例子所示，環顧四周，我們會發現自己身處一個充滿方便的符號訊息的世界，使得我們不需要真正進行觀察。

服裝或化妝品的品牌就是最典型的例子。正是因為有這些品牌存在，我們無需仔細觀察，就能信任其品質。

然而，當我們依賴符號訊息時，會逐漸失去透過觀察來判斷事物本質的能力。

在本章開頭的案例中，你的認知或許也受到「公司名稱」這一符號訊息的影響。

「因為A公司是行業巨頭……」或者「因為C公司從未聽說過……」，這些符號訊息可能在不知不覺中扭曲了我們的觀察力。

正因為我們生活在這樣一個過於方便的、不需要觀察的世界中，有時我們需要刻意放棄依賴符號，去直接觀察對象的本來面貌。